人力资源管理实战案例解析

经理有奖金,部门也有奖金,不错啊,怎么分这个部门奖金?通常有以下四种做法,希望你选择比较服众的做法:

    1、绩考得分挂钩。这个绩考是指全年各月平均每个人的分数,部门奖金除以每个人考核分数之和,就得每分应得到的奖金,然后剩以每个人的各自得分,就有了个人的奖金。这种做法,即使有人认为不公平,也难以找到恰当的理由,而且说服他也比较在理。

    2、岗位系数。根据岗位重要性、对部门业绩贡献大小、技术难度等来给定系数,比如:部门8个人,分别给予1.0/1.2/0.9/1.1/1.5/0.9/1.3/1.2/0.8/1.4的系数,部门奖金除以系数之和,再剩以各自系数,就是自己应当分得的奖金。但这种做法,给定系数比较难,存时还会出现争吵,最好请HR部门或上级领导一起出面来搞定。

    3、领导印象。这种情况也遇到过,部门领导根据总奖金,然后凭自己对下属的整体了解和印象,以个人意见为准,直接分张三多少、李四多少……一杆笔说了算,当然也会给予适当沟通,但一般不改变自己的意见,如果下属有意见,只能保留,否则给你穿小鞋或者走人,这是比较强势的领导,或者说下属比较服气的领导的做法。

    4、暗箱操作。这也是有的,领导凭自己个人爱好或偏见,想给哪个下属多少就多少,还不准HR部门参与,所谓的“不听话的”可以少给甚至不给,如果下属知道后来问询,也是给予批准、指责,根据就不听,当然这种比较少了,更容易引起其他不合谐的事端

    知识点:职业生涯规划是指个人和组织相结合,在对一个人职业生涯的主客观条件进行分析、总结研究的基础上,对自己的兴趣爱好、能力、特长、经历及不足等各方面进行综合分析与权衡,根据自己的职业倾向,确定其最佳的职业奋斗目标,并为实现这一目标做出行之有效的安排。

    本案例中,王某热爱销售工作,由于缺乏职业生涯规划,工作迷茫,没有激情,不知道自己应该在哪些方面努力。人力资源部应了解王某的工作现状,和上级主管陈经理的评价。人力资源部和1某沟通,了解他对目前工作的认识,想法和意见,并了解王某对个人发展的想法。结合王某的兴趣爱好,工作表现,工作成绩,帮助王某分析个人的优势和不足,参照公司销售人员职业发展通道,给王某设计合适的发展通道。这样既满足了王某个人发展的需求,又符合公司对员工发展的通道设计,同时,还保证了两者的相互结合。

    根据员工的要求,公司的需要,设计王某的职业生涯规划后,帮助王某针对性的完善和提高,完善知识结构,积累工作经验,提高工作能力,逐步能够胜任发展通道上的上级岗位。

    1,企业的管理就像一盘棋局,当你在执行层的时候,你所扮演的角色可能就是企业这局棋中的一枚棋子。当你晋升到管理层后,你和企业中上下层的关系更加复杂,你需要站在下棋人的角度,来考虑这盘棋该如何下,这就是所渭的“格局”。管理层要站在一定高度上看问题,在管理上要主次分明。同时,还要重新审视自己的岗位、考虑自己部门对公司的意义、重新梳理自己与上下级的关系,做到从一枚棋子到下棋人的角色转换。

    2,你的第二个问题涉及到两个层次。第一个层次是基本的知识和技能,可以通过参加激励、下属培养和团队合作类课程获得。第二个层次是背后的本质,需要跳出技巧看待问题,比如团队合作在你所处的团队意味着什么,彼此的需求是什么；在激励和下属培养时分析下个人的需求是什么,有了大局观,便于灵活运用所学的知识和技巧服务于个人和公司目的

    3．针对第三个问题,首先需要理解HR对业务部门的价值是什么,先做了解再做判断,关注别人真正的需求,一旦价值创造和对方需求匹配,本部门将收到欢迎,言论就具有一定的话语权。HR平时需要了解自己的企业是如何运作的,公司的业务本质。

可以做的事:

    1、细分公司人才种类,哪些是i面止稀缺H无法替代的,哪些是要求综合能力比较复合的。对于第一种,只有随行就市,或下决心培养;第二种可以重新设计工作,将工作内容分解成便于执行的细化工作,然后用普通人组合的方式替代来做。

    2、公司也通过推进一些小型项目的方式锻炼人才,过程中安排高管担任导师指导,让年轻人在可控风险的尝试带项目,可以快速提升企业人才的综合能力。