绩效管理的基本体系框架（实战总结）

在实际的管理工作中，经常出现各种各样对绩效管理的误解。公司的人力资源负责人是否遇到以下类似的情形：

情形一：提到“考核”就找人力资源部

外部第三方审计机构对公司治理做年度审计，检查公司的战略执行情况，要求提供根据战略目标对整个公司的考核评估和各子公司的考核评价体系，战略规划部说本部门主要负责公司战略的制定和规划，具体执行是企划部的职责；企划部说本部门主要负责公司业务指标的下发和报告，考核是人力资源部的职责……

问题来了：是否涉及到考核就是找人力资源部？整个公司层面的评价体系由谁来负责？

情形二：颠倒绩效目标制定的先后次序

年末年初，人力资源部要制定年度绩效奖金方案，并组织员工制定年度绩效目标。人力资源部在开展此项工作时发现，公司各业务渠道的年度任务已经确定，但并没有确定各业务渠道在整个公司考核中的权重。与相关部门协调，部分内容迟迟定不下来。公司的整体目标和方向并没有确定的情况下，开始做公司的年度绩效奖金方案，做员工个人年度绩效目标。人力资源部的方案反过来变成了主导公司目标的依据。

问题来了：公司的部分目标不明确的情况下怎么制定绩效奖金方案和员工年度绩效目标？

情形三：将绩效奖金误以为绩效考核

在一个公司的管理工作会议上，各部门负责人和高管在一起讨论回顾上月业务和管理情况，安排下月工作计划和目标。会上，一个业务渠道的负责人在分析上月业务达成不理想时说，因为公司上月起不允许业务渠道用销售费用给渠道管理人员做绩效奖励，业务管理人员没有了绩效，因为公司绩效考核不到位，所以业务下滑厉害。

问题来了：在业务渠道眼中，绩效就是绩效奖金，绩效管理就是管理绩效奖金，该如何转变观念？

情形四：业务目标未达成是绩效考核方案的问题

某个销售渠道年初定下的销售目标是2个亿，人力资源部做的奖金方案中规定：

达成年度业务目标的80%，才有资格获得年终奖，年终奖=目标奖金 x 达成率；

达成年度目标100%以上时，年终奖=目标奖金 x [1+ (达成率-1) x 2] ，即超额完成业务目标部分按两倍获得奖金。

当年实际达成只有1.65亿。在年度业务分析会上，业务渠道分析未达成的原因：一方面当年整个市场增长乏力；另一方面因为财务压缩了销售费用，导致队伍培训和推动力度不够。

财务部指出业务未达成的原因是公司绩效奖金方案的问题，因为人力资源部规定达成业务目标80%就可以获得奖金，获得奖金的标准太低，应该规定达成目标100%才可以获得奖金，未完成任务一分奖金都不能发。

问题来了：业务未达成与绩效奖金标准之间的因果关系到底如何？业务决定奖金，还是奖金决定业务，业务和绩效奖金谁是因谁是果？

情形五：用考核代替管理和辅导

因为公司里多次出现了“业务未达成，抱怨考核不行”的情况，导致每个部门做一项工作，对下属机构制定了考核方案，目标达不成重罚。如合规部为了避免公司出现不合规的事项，规定只要出现任何不合规事项，直接取消相关负责人年度奖金；如业务部门规定没有达成季度目标，对基层业务单位的负责人进行淘汰或降薪；如财务部规定如果每个单位超支，直接扣相关单位负责人的工资奖金……所有部门出台严格的惩罚政策，认为把制度弄好了就认为工作做完了，而缺乏平日细致的管理和辅导。

问题来了：制定了惩罚政策就可以达成目标吗？考核的作用能够代替管理和辅导吗？

在一个组织中，现实的管理问题各种各样，如何聚焦组织的目标，凝聚团队实现组织目标，减少内耗形成合力，是摆在每个管理者面前非常关键的问题。绩效管理可以解决其中主要的问题，但绩效管理也不是万能的。在建立公司的绩效管理体系时，管理者的心中要有一个基本的绩效管理框架。

1、绩效管理的体系框架

绩效管理分三个层面：公司战略、组织绩效、个人绩效。公司战略是公司的发展方向、要实现的长远目标和价值；组织绩效是公司、子公司、分公司和部门的绩效目标，是根据公司战略确定的主要绩效目标，衡量组织业绩表现的标准；个人目标是根据组织目标分解到每个岗位和每个员工身上的工作目标。

一般绩效目标确定的次序是从上至下，根据公司战略确定组织绩效，根据组织绩效确定个人绩效目标，以确保将公司的目标传递到每个人身上，每个个体目标达成后，可以确保组织绩效目标的达成。

2、绩效管理谁来做

公司战略由公司高层确定，一般由董事会、CEO和高管层决定，或者由高管层组成的战略决策委员会确定。

组织绩效一般由一个部门牵头协调各部门根据公司战略制定，一般由企划部、财务部等部门协调制定，或者由公司高层和各部门负责人组织的绩效管理委员会确定，也有公司由人力资源部牵头协调完成。

个人绩效一般由人力资源部牵头，各部门配合执行完成。人力资源部负责人个人绩效制定的规则和宣导培训，各部门负责具体实施。

3、绩效管理能解决什么问题，不能解决什么问题

公司战略解决公司往哪里去的问题，组织绩效和个人绩效解决怎么去的问题。

组织绩效往往应用于对组织的评价，如评价子公司、分公司、部门的表现优劣，应用于确定一个组织的奖金池大小。

个人绩效应用于个人的工作评价，结果作为员工晋升、调薪、工作调动调整的依据。

绩效管理能够解决公司目标分解落实，促进目标达成的问题；但绩效管理本身不能解决公司战略方向制定的问题，不能解决如何发展业务的问题。

4、绩效管理与绩效考核的区别

绩效考核只是绩效管理的一个环节。绩效管理是通过计划制定、追踪、评估、辅导帮助组织和个人实现目标，帮助个人提高达成目标的能力，绩效管理有推动目标达成和员工能力提升的作用。绩效考核主要是评估，对组织和个人进行评价，评价本身并不解决业务发展的问题。

5、绩效管理与绩效奖金的区别

很多HR说这两个东西完全不一样，没有必要去谈这两者的区别。但在现实的企业管理中，在一家企业绩效管理文化不到位的情况下，很多业务部门会误以为绩效就是奖金，绩效管理就是如何发绩效奖金。业务部门并不关心绩效管理的理念和方法，而是关心业务和奖金的关系，关心如何可以获得更多的奖金。绩效奖金只是绩效管理中绩效考核后的一个结果应用。

关于绩效管理这个主题，有很多理论和方法进行了阐述，这些理论和方法往往对具体问题进行了深刻分析，或者非常宏观地讲很多道理。现实管理中关于这个主题会遇到各种各样的问题，这里从实战的角度归纳一个基本的简单体系框架，根据这个基本框架对问题进行梳理往往可以清晰地找到解决问题的方向。