陈春花：重新定义人力资源

我们进入了一个需要重新定义人力资源战略的时代。

以前，对于战略，我们常说的一句话叫做“战略是一种选择”。无论谈竞争战略，还是以资源为基础的战略模式，最终我们都在讲选择。但是，由于互联网技术和更多先进技术的冲击，今天的战略已经不能是简单地做选择了。

现在思考战略，最重要的一句话是：以未来决定现在。

如果以未来决定现在，最重要的要求是什么？你要有一种能力。这种能力就是你知道未来是什么样子；可是，我们又非常清楚地知道，未来其实不可预测。

所以，更重要的一句话是：创造未来比预测未来更重要。

换个角度说，今天做战略和以往做战略有很大的不同，就是我们要创造趋势，而不是简单地分析趋势。

而一个组织要管理不确定性，最重要的就是组织成员能够拥有持续地创造力。

所以，我们看到今天的组织管理和以前有很大的不同——要把边界打开，要让非常多有能力的人以不同的合约方式跟我们组合在一起。如果只用固定的合约方式，可能那些具有创造力的人不可能和你组合在一起。因为拥有创造力的人，个性化特征也会非常明显。把组织边界打开之后，采用灵活的合约方式，也许这些创造力就能和你组合在一起了。

而如果组织成员持续地拥有创造力是根本的解决之道，那我们的挑战在哪里？最大的挑战在于组织本身要变。

某种程度上，组织的各个方面都会变，无论是结构还是留住人才的能力，无论是应对竞争，报酬设计，还是技术含量加大对人力资源重要性的削弱，组织的一切方面都在改变。

上面说到的改变意味着，我们真正的竞争议题，变成人力资源管理与战略管理之间的协同效率。

在让战略实施真正落地的过程中，需要每个人所有的动作跟战略相关。为什么以前人员的动作可以跟战略动作相对拉开一点点？因为以前的战略周期比较长，我们可以讨论五年的战略。而今天由于技术推动，所有行业的时间轴都变短了，你不可能有那么长的战略转型时间，员工动作和战略不相关还可以活得不错，这种情况已经不存在了。时间轴变短之后，每一个人必须跟战略息息相关，战略才能快速落实，表达在未来能够领先的位置。

从这个概念上讲，我们实施战略的过程，实质上是在做人力资源安排。

人力资源安排最核心是什么？其实是对能力的重新定义。今天的战略不是简单的资源模型或者竞争模型，更重要要考虑能力模型。

为什么现在新兴的互联网企业或者新兴企业对传统企业的冲击如此之大？从市场的角度看，对市场产生价值的能力变了。新兴企业可能比较关心重新定义行业，比如说苹果就重新定义了手机，重新定义了电脑，然后Uber和滴滴重新定义出租行业，共享单车重新定义自行车，现在非常多的人在看线上的课程，这是重新定义教育。

而这些新兴企业在重新定义行业的时候，其实也重新定义了能力。如果不对能力进行重新定义，对行业的重新定义是没有办法做到的。

我们人力资源的角色可以这样理解：

1、第一种角色，面向未来和流程。这个角色最重要的有效产出是实施战略，人力资源角色是战略伙伴——想办法让人力资源和经营战略匹配。

2、第二种角色，面向流程和日常操作，这个角色最重要的是，人力资源是专业人士、行政专家——让整个组织的流程变成所有人成长的共享平台，让每个人在流程框架下，实现当期绩效。

3、第三种角色，面向日常工作又面向人的维度，这个角色其实是领导者，最重要的事情是不断提高员工的能力和参与度，确保员工真正被尊重，能够倾听到他的声音，能够完成他们力所不能及的事情，这就是人力资源的价值贡献。

4、第四种角色，面向未来又面向人，对人力资源很重要的要求就是你必须做转型的那个人——是整个公司转型变化的助推器，使整个公司可以应对变化。

今天对人力资源的巨大挑战就在这里——四个角色同时要做，这样才可以支撑战略要求。

我们进入了一个创造力的时代。在一个创造力时代，人力资源最大的工作是什么？要建立员工跟组织能力共享的平台。

基于上述判断，我认为有三个话题必须关注。

第一，必须回答人为什么要工作？

现在人力资源领域，员工的价值定位，是一定要关注的。

第二，员工跟企业的契约关系。

我们很多时候比较偏重经济契约，比较忽略社会契约和心理契约。社会契约是基于社会责任、义务和交往需要的关系，而心理契约是基于个人与组织、个人与个人之间无形的心理期望和承诺。把契约组合起来，才能把企业和员工的利益组合起来。如果不去做契约模型，做契约管理，这两者不可能合起来。

第三，个人能力的分享。

一个人能力的成长过程，其实也是一个分享的过程。

而且我一直认为，个人的能力和人力资源的能力其实都没有边界。我个人对能力内涵有三个界定。

第一，人的能力没有边界。

第二，人的能力是一种无限的可能。你问我说，陈老师你到底有多大能力，我也不知道，是一种无限的可能。

第三：人的能力是一种行动，做就好，只要做，你的能力就会被释放来，人力资源也一样。