今年是《国家经济和社会十四五规划》开局之年。《国家经济和社会十四五规划》的主要任务和发展目标主要有六大要点：1.着力提升发展质量效益，保持经济持续健康发展；2.坚持创新驱动发展，加快发展现代产业体系；3.形成强大国内市场，构建新发展格局；4.优化区域经济布局，促进区域协调发展；5.深化改革开放，持续增强发展动力和活力；6.推动绿色发展，促进人与自然和谐共生。顺应国家社会经济发展大势，企业“十四五”期间应如何完成战略性系统思考，应如何作为？我认为核心是要突破创新与人才瓶颈，以人才机制的创新和高质量发展来推动中国企业的创新发展与转型升级。“十四五”期间，中国企业的人力资源管理应关注什么？需要做什么？我认为主要有十个方面。“十四五”的核心关键词是着力提升发展质量，与之相匹配的是人才的高质量发展。没有人才高质量发展，不可能真正实现经济高质量发展。而人才高质量发展的核心是什么？是高质量创新人才的培养和人力资源的高效开发与应用。从企业角度，如何实现人才高质量发展？如何提升中国企业的人力资源效率？在操作层面主要有以下六个方面。在“十四五”时期，人才的高质量发展首先要以人才发展的长期价值主义与创新向善这两个价值观为基点。以往中国社会经济发展的历程中，我们主要是秉承“人才以用为本”的理念。这种理念的践行，提高了人力资源开发与利用的时效性，而在未来，则应从“人才以用为本”进化到人才发展的长期主义。这需要由追求人才规模发展到追求人才高质量、高效能发展，由追求人才短期有用到长期培养发展，真正去支撑企业战略目标的实现。尤其是在加大技术创新的同时，对创新人才与高质量人才加大投入，制定创新人才和顶尖人才的特殊培养、引进、发展计划，加速高质量人才梯队建设。未来，企业顶尖人才竞争将更加激烈，如何吸引留住顶尖人才，提升人才量级与人才价值创造能量，如何提高人力资本对企业增长的贡献度？创新引领与人才驱动，就是要提高人力资本对企业成长的贡献度，尤其是创新人才对创新发展的贡献度。2.确立创新科技向善的价值观，“科技为人，以善天下”企业家与创新人才要确立创新科技向善的价值观，不作恶是行为底线。现在很多互联网企业靠单一的商业模式创新，某种意义上这只是赚钱的工具，是把别人打倒的竞争手段，而没有回归到真正为客户创造价值、推动社会的文明进步和为人类谋幸福的初心。数字化转型升级已成为中国企业的核心战略，海量的大数据、算力、算法己成为许多企业要致力于打造的新核心能力，但中国企业数字化战略实施所面临的最深层次的问题和障碍是什么？最让人忧虑的是什么？我认为不是钱的问题，不是投入不足、力度不够的问题，而是数字化创新的核心价值观与道德伦理底线的缺失。一些企业基于数字化的商业模式与科技创新没有魂，这样的数字化，骨子里没有人文关怀和善。核心价值观的缺失导致创新不是向善，在某种意义上是作恶。所以不在于定义蚂蚁金服是否是高科技公司,而在于蚂蚁金服的赚钱模式是否违背常识，蚂蚁金服的创新是否向善。很多企业仍然在滥用创新与大数据，无底线的经营，打着科技创新的旗号扼杀创新。互联网企业大部分所谓的创新，本质上还是抄袭、模仿，没有真正意义上的原创。一些拥有大数据的公司，毫无底线地泄露甚至侵犯个人隐私，骚扰人们的日常生活；某些公司利用数据垄断，扼杀消费者的选择权和竞争者的创新。导致现在很多企业都是有数据无洞察，有理性无温度，有效率却没有为人类带来幸福感。大数据一方面带来了效率的提升，另一方面也带来了社会的不安心理。人变成了一个玻璃人，所有东西都是透明的，所有行为都被大数据所监控，实际上人是没有幸福感的。未来，有可能人都生活在玻璃柜里，本质上都是动物园的“动物”。这样的大数据发展下去，如果没有人文关怀，不关注对个人隐私权的保护，无底线泄露个人隐私的话，就不会带来人类的进步和幸福。因此，我们要呼吁：互联网企业科技创新、商业模式创新要向善。一方面，充分发挥这一轮新科技的巨大潜力，让它惠及大多数人的生活，解决传统社会的种种痼疾与难题，促进社会进步，帮助人类变得更强大、更幸福、拥有更好的未来和数字文明。另一方面，要确保新科技被善用，而不是被滥用，甚至被恶意使用。在商业回报之外，科技公司的产品与服务必须兼具公共价值与社会视角，对于新技术产品与服务带来的各种负面效应，科技公司必须承担相应的责任、提供解决方案。 企业家们对这一点还是有深刻认识的。腾讯在前两年就把核心价值观改为了“科技向善”，就是要技术为善，避免技术作恶。OPPO的老板也提出来，“科技为人，以善天下”。第一层面，我们处于一个空前的科技发展大时代中，科技成为了人们日常生活的一部分。但与此同时，科技造成了某种程度的不公平、甚至制造了焦虑。比如，疫情期间很多老人因为不会使用“健康码”，导致他们出行十分不便。第二个层面，对于未来更加完善、更具有想象力，更加让人怦然心动的产品，一定要通过前沿、探索性技术研发创新予以满足，但是，驱动这种创新的，一定是满足人们自身美好生活方面的需求，而不是为了碾压、赶超、压制对手，更不是为了奴役人、压迫人。未来的发展趋势是，一方面努力创新，另一方面，创新必须要回归到“科技向善”的原点和“科技为人”的初心，这是我们必须关注的。（二）提质增效，提高人均效能，提高人才的劳动生产率从人力资源角度看，数字化人力资源管理带来的最大贡献，是基于数字化精准选人，精益化用人，高效能开发人。基于数字化，我们不仅可以优化组织结构，压缩管理层级，合并职能，实现减员增效，优化业务岗位，还可以创新劳动组织方式与创新工作场景体验，激发员工的工作投入和干劲，提质增效。但是，对企业来讲，人力资源效率提升要从过去粗放式的人力资源管理走向精益化人力资源管理，剔除人力资源的浪费。未来人力资源管理的目标是让组织中的每个人都成为价值创造者，并有价值地工作。现在，不管国企、民企还是其他大中型企业，所面临的最大问题都是人浮于事，忙闲不均，忙的人忙死，闲的人闲死。同时，忙的人忙得没有价值。许多人每天都很忙，很辛苦地加班，但实质上都不创造价值，而是在相互制造工作，相互提供就业岗位，相互折磨，没有回归到让每个人成为价值创造者的原点。所以这两年我们在企业做咨询的一项重要内容，就是压缩层级，撤并机构，确立挑战性绩效目标，减员增效，五个人活，三个人干，拿四个人的工资。从做的几个案例看，把人减掉25%左右之后，企业照样很好地运转。现在设置的很多专业，只是在专业职能层面上折腾，没有真正上升到战略、上升到业务体系，没有真正去支撑企业组织运营效率的提升。中国企业组织效率的提升空间非常大，尤其我们在和世界级企业做比较时，最大的差距就是人均效率。华为现在人均效率是400多万，平均工资能拿到将近80万。随着人工成本越来越高，要抵御人工成本的压力，就只有一条出路：提高人均效率。只有提高人均效率才能提高员工待遇，才能吸纳、培养高素质人才，才能提高企业人才竞争能力。所以，中国企业，包括国有企业、民营企业，面临的核心问题就是人才如何提质增效。（三）创新人才培养与发展模式，提高人才投入产出效能现在企业都意识到人才重要，并不断加大人才培训发展投入，但问题是许多企业人才培训发展投入与企业人才战略与业务发展需求相脱节，培训内容陈旧，手段落后，不注重人才投入产出效能，往往为培训而培训。员工不愿学，学了耽误时间，浪费培训学习资源，没有真正回归到如何去为企业创造价值，如何以人才学习和发展计划推动企业转型升级，让经营业绩提升与变革真实发生，让战略有效落地，管理改进真实发生，同时让最优秀的人才培养更优秀的人才。尤其是如何借助现在的新技术（VR、视频、微课、动面、数字化全场景定制体验学习）进行人才发展理念方法的创新，包括培训方法工具的创新；如何基于数字化的学习型组织再造，进行线上线下深度融合的学习设计与运营；如何进行基于数字化的培训学习（共创式课程开发工作坊、内容资源共创共享生态平台、网红直播带货学习实战坊、云直播多场景快乐学习平台等）解决疑难方案、交付问题等。这是在创新人才的培养与发展模式方面，我们需要重点关注的。（四）提高人才配置与人才结构的效能，让“之字型”与“火箭型”人才并存在组织中，基于大数据来加速人力信息化与数字化，不仅人员岗位要配备，更重要的是人与工作任务、工作角色的精准适配、动态匹配。中国企业发展到今天，最大的问题之一是人才结构的问题。首要的是人才年龄结构不合理，能力结构和知识结构单一。随着企业生态化战略的推进，如何实现人才的跨界融合？人才，一方面是走“之字型”道路。这毫无疑问。中国企业任职资格管理有二三十年的历史，已经进入到相对成熟的发展阶段。这在某种程度上，又约束了年轻人的成长和提拔空间。比如干部要提到局级、部级或者企业高层，都需要走任职资格“之字型”，资格耽误了很多年轻人的提拔，走完“之字型”年龄就大了。如果没有这么多资历，不爬这么多坡，就走不到这个位置。华为为什么提出搞研发的人35岁不能提拔，45岁要强制退休，其实就是因为按照任职资格去走，确实约束了很多企业家人才和顶尖的创新型人才。我到央企去给他们经营班子培训，一看领导班子，全是我这个年龄的，我就觉得没戏（众笑）。但人家也很委屈，说：彭老师，你看我们都是部级单位，升到副部级没有55岁都到不了。我说，55岁离退休其实不远了，怎么有创新激情？所以我认为中国未来百分之八九十的人才还是要走“之字型”，但一定要空出5%—10%的人 “坐火箭”，甚至连升三级，以利于企业家人才和顶尖技术创新人才的发展。我在研究中国航天的人才机制的时候，发现当年像张庆伟、袁家军这种优秀人才，研究生毕业一年就提副处，两三年升正处，三十几岁就破格提了院长了。如果是现在，不熬到四五十岁根本不可能有这种机会。“之字型”带来了人才培养的专业化，但同时也约束了企业家精神，约束了顶尖创新型人才的成长。要提高人才配置与人才结构的效能，就需要适时改变人才结构的单一化，实现人才跨界融合，让“之字型”与“火箭型”人才并存，允许破格提拔年轻人。（五）提高人才协同与组织赋能效能，放大人力资源能力人才效能的提升有赖于人才的协同效能，与组织为个体、团队的赋能。首先，协同产生团队价值与组织整体价值。这就需要企业以客户为中心，拉通流程与组织，基于客户价值实现内外价值链的高效协同。其次，建立组织资源池与赋能平台，上升组织资源配置与赋能能力，下沉一线集成资源与综合作战能力。第三，强化知识管理，个人知识公司化，优秀做法复制化，建立共享知识与协同机制，放大个体人力资源效能。这个时代，要重视用客户价值，量化人力资源价值创造及人才创新成果效能，从而提高人才价值创新及人才创新成果的转化效能。中国现在很多企业都在加大对技术创新的投入，但问题是，很多技术创新都是实验室成果，只能写在专利上。中国专利现在确实是全球第一，但使用效率也是全球最低，专利转化成社会和科技成果的转化率依然是全球最低！
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