人力资源到底创造什么价值？

都在说“人力资源要价值创造”，如何理解价值创造？分享一点新的理解。

一、理解“价值创造”

1、为谁创造价值？

在学术界，不同背景的人倾向于通过自己独特的视角来看待价值创造。

（1）为客户创造价值

具有战略管理、市场营销、战略人力资源管理的人会强调为企业所有者、利益相关者或客户创造价值。

（2）为员工创造价值

具有组织行为学、心理学背景的人会强调针对单个员工、员工群体或团队的价值创造。

（3）为社会创造价值

来自社会学或经济学背景的人专注于社会或国家的价值创造。

2、什么是价值创造？

在学术界，有这样一种理解——价值创造取决于目标用户主观感受，而目标用户是价值创造的焦点。

价值包括两种：

（1）使用价值：用户接纳新工作、新任务、新产品或新服务。

（2）交换价值：用户准备为新任务、商品、服务或产品付费。

3、价值是如何创造的？

从个人和组织的角度去理解：

（1）个人通过开发新的、相关的任务、服务、工作岗位、产品、流程和其他贡献来创造价值。

（2）组织（利益相关者）认为这些任务、服务、工作、产品、流程和其他贡献比使用该任务的替代提供者更具经济效益等。比如：

• 公司利用新方法、新技术、或新形式的原材料开发新的做事方式，使目标用户受益。

• 企业发展动态能力，包括新的产品和过程开发、组织进化和管理能力；

• 在这个过程中，能够产生新的组织知识；

• 高投资的人力资源，开发员工技能、增强员工积极性、吸引和授权员工的实践。

总之，理解价值创造是复杂的，对不同的组织意味着不同的事情，并且主要由目标用户/利益相关者的感知来定义。

3、人力资源的价值创造

站在人力资源角度去理解价值创造，学者们有不同的思考。

（1）从劳动的角度——耗费在商品上的经济贡献

马克思的政治经济学有一个著名的概念“剩余价值”，剩余价值就是指劳动者通过劳动所创造的那部分价值增值。

马克思认为，人力资源价值是人类劳动耗费在商品上的凝结来实现的，人力资源是一种可以创造价值的价值。

进一步理解，马克思认为的人力资源价值，指的是人们的服务潜力或已经通过转化实现的经济贡献。

（2）从成本的角度——价值等于投入的成本

Francois·Peru在人力资源价值研究中，提出了观点是“价值=成本”。

他认为，一个人的价值可以用他投入的成本进行来衡量，成本等于价值，即他为社会所能够做出的贡献等同于社会培养他所花费的代价。

Francois·peru对成本方面的划分非常具体，几乎包括一个人的全部的生活成本，比如：个人为了维持生存所必须花费的物质消耗成本、个人对精神生活追求所耗费的必须成本（教育学习成本）、个人除工作外所必须消耗的维持一定状态的闲暇成本（休闲娱乐成本）。

（3）从差异的角度——基本价值和变动价值

R.E.Carison认为,人力资源的价值构成包括基本价值和变动价值两部分。

基本价值，指一个人都通过劳动所创造出具有普遍性的价值，而变动价值则是指通过培训、学习等行为，使人的能力和素质产生差异，在实际劳动中，由这部分差异所形成的价值部分。

基本价值对企业和价值创造的贡献比较小，而人力资源的价值主要来自于变动价值的部分。而变动价值的大小受到对人力资源投入成本的影响。

因此，他认为，人力资源的变动价值部分极大的影响着人力资源价值的累积和形成。

（4）从可衡量的角度——显性价值与非显性价值

Wayne Cascio研究发现，人力资源价值由显性价值和非显性价值构成。

显性价值即货币价值，是指人力资源在一定时期为企业创造的价值中，可以用货币来衡量的部分，比如企业生产的产品价值或提供服务的价值等。

非显性价值，则是指通过员工为客户提供的优质的服务或对质量的超额要求，形成的顾客对企业的忠诚度、满意度等，并由此提高了企业的长期效益和社会美誉度。

二、人力资源14个价值主张

大致了解什么是价值，再来看看人力资源的价值创造。

尤里奇在2005年写过一本书《人力资源价值主张》，尤里奇认为，“企业的成功来自人力资源的成功”。而人力资源成功的“DNA”就是人力资源的价值主张。

在这本书，尤里奇提出了14条“人力资源价值主张”：

• 人力资源专业人员在多大程度上了解全球环境下技术、经济和人口统计的外部现实如何影响我们的组织？

• 人力资源工作在多大程度上与投资者看重的无形资产挂钩？

• 在多大程度上我们利用人力资源实践与目标客户建立长期联系？

• 在多大程度上我们创造了将战略转化为行动的组织能力？

• 我们是否有一个明确的员工价值主张，列出对员工的期望和他们得到的回报，并制定人力资源实践。

• 我们专注于员工（人员配置、培训、发展）的人力资源实践，在多大程度上增加了价值？

• 我们注重绩效（设定标准、分配奖励、提供反馈）的人力资源实践，在多大程度上增加了价值？

• 我们注重信息的人力资源实践，在多大程度上增加了价值？

• 我们专注于工作流程的人力资源实践（谁做什么工作，如何完成工作，在哪里完成工作），在多大程度上增加了价值？

• 我们的人力资源战略流程在多大程度上将业务目标转化为人力资源优先事项？

• 我们的人力资源组织（电子人力资源、服务中心、专业技术中心、嵌入式人力资源和外包合同）在多大程度上与业务战略保持一致？

• 人力资源专业人士在多大程度上扮演了员工代言人、人力资本开发人员、职能专家、战略合作伙伴和领导角色？

• 人力资源专业人员在战略贡献、人力资源交付、商业知识、个人信誉和人力资源技术方面的能力在多大程度上得到体现？

• 我们在多大程度上发展我们的人力资源专业人员和人力资源部门？

这个框架可以作为“人力资源价值”评估的一个参考标准。

三、人力资源四种价值创造方式

除了尤里奇，业内的人力资源大咖提出四种价值论：交易价值、过程价值、战略价值、声誉价值。

1、交易价值

以提供准确、及时和有洞察力的信息和建议的方式管理人力资源。

衡量交易价值的指标包括：成本、数据和信息质量、报告能力和灵活性、针对服务级别的交付等。

对交易价值的评估：管理者是否在需要时获得高质量的信息和建议，以及这些信息是否告诉他们任何新信息。

降低成本和提高效率通常是人力资源系统变革和采用共享服务交付模式的主要驱动力。

人力资源具体如何做呢？

（1）  用数据说话，将信息转化为洞察力

什么样的人更容易引起CEO/CFO注意？包括行业平均离职率、离职的真实成本的数据——什么样的人离开，失去的成本，更换的成本等。

（2）报告有用的内容——报告管理者哪些数据有用

我们要深入地思考，要收集什么类型数据，如何呈现这些数据。很多公司每年都会进行“人口普查”（不是人才盘点），能显示出公司人口统计、薪酬数据等方面的细分情况，这让高管团队对员工有了深刻的了解。

（3） 深入了解数据，以便更好地评估对绩效的影响。

其他部门在这方面做得非常好（例如市场营销、财务），他们建立一个个引人注目的故事，我们需要从中学习很多东西。

2、过程价值

我们通常只从效率和有效性的角度来看待人力资源流程，效率和有效性度量很重要，但增值过程带来的不仅仅是这些。

流程需要交付特定的结果，除了这些，还必须推动参与、承诺和绩效。

以人才招聘过程为例，这一过程的效果如何，可以从招聘周期、应聘者的质量、招聘成本、招聘人数等方面来衡量——包括标准的招聘过程、效率或有效性指标：

• 找到最适合的人，并使其具有进一步成长和发展的潜力；

• 确保落选者在离开时留下积极的印象。

3、战略价值

推动战略价值意味着帮助组织实现短期和长期绩效，或者说，人力资源要参与制定战略，使人员和组织问题从一开始就浮出水面，并支持战略的有效执行。

战略价值评估：包括挑战性思维、人员调整、以使变革持续的方式执行战略、交付项目以及确保利益相关者对变革的承诺等。

实际上，人力资源部在提供对业务产生积极影响的东西时会增加价值，这意味着要解决每个业务中需要解决的问题，而不是采取“这对你有好处/每个人都在做”的方法。

或者说，当人力资源处于变革的核心时，战略价值才得以实现。

通常，实现战略价值意味着建立一支敬业的员工队伍，从而通过员工创造绩效优势。

4、声誉价值

所谓声誉价值，有助于实现战略的事情，并建立组织积极的内外部形象。这包括可持续的实践、良好的治理和领导力、有效的风险管理等。

声誉价值的评估：你需要吸引的人真的想为你的组织工作。

声誉价值，主要包括内部和外部两个方面。

从内部看，这关系到人们是否认为这个公司是个好公司，这里是一个很好的工作场所，他们是否会推荐人们为公司工作，是否在公开场合对公司给予高度评价。

组织是否愿意将员工的额外工作转化为“他们是否愿意为员工提供更高的价值”。这是员工敬业度的一个重要组成部分，实际上，这是雇主品牌中被忽视的一个方面。

从外部看，它涉及多个利益相关者（股东、客户、政府、潜在员工等）如何看待该组织，以及它是否是一个他们希望与之开展业务的组织。

在“人才争夺战”中，声誉使雇主与众不同。如何通过雇主品牌、良好治理、企业社会责任、公众报告才能实现差异化。

这对HR意味着什么？

第一，你是什么样的雇主很重要。这不仅对现有员工，而且对多个利益相关者都很重要，如何与公众沟通、社会责任履行。

第二，毫无疑问，越来越多的要求对组织的人员方面进行更多的公开报告，无论是强制性的还是自愿的。

第三，公司治理方式将受到更多关注，企业需要比以往任何时候都更负责任地对待员工，尤其是高管的奖励方式。

第四，雇主品牌将成为组织差异化的关键途径。

显然，上诉人力资源价值驱动因素都是“战略性的”，每一种创造价值的方式都需要多方利益相关者的方法以及对外部和业务现实的深刻理解。